Vào Việt Nam từ 1995, Toyota đã qua 20 năm sản xuất và bán xe. Từ chỗ chỉ bán được 201 xe năm 1996, Toyota vươn lên trở thành hãng xe chiếm thị phần xe con lớn nhất tại Việt Nam với 51.246 xe bán ra. Những cái tên như Camry, Altis, Vios, Innova, Fortuner luôn là lựa chọn ưu tiên của khách hàng với ưu điểm bền bỉ, thiết kế hiện đại và công nghệ tin cậy.

Tuy nhiên, để đạt được những con số, thành công về bán hàng cũng như đóng góp lớn của hãng xe Nhật trong những hoạt động xã hội, Toyota đã trải qua những khó khăn, thách thức, cũng như mỗi cán bộ công nhân viên phải vượt qua để xây dựng thành công “đế chế Toyota”. Những câu chuyện mà khi kể lại, nhiều thế hệ nhân viên sau này thậm chí không thể tin.

Lễ khởi công xây dựng nhà máy

Đó là hình ảnh cậu bé cưỡi trâu ngước mặt nhìn ráng chiều thơ mộng trong ký ức của ông Kenji Ueno, giám đốc dự án Việt Nam từ 1991-1995, đã để lại ấn tượng tốt đẹp đầu tiên về Việt Nam. Khi bắt tay vào dự án, ông và đồng nghiệp bắt đầu từ con số 0 vì không có một số liệu nào về tình hình bán xe tại Việt Nam, khi đó chính phủ cũng chưa hề có ý niệm nào về phát triển công nghiệp ôtô.

Kenji Ueno và đồng nghiệp phải thuê một chiếc Hiace để chạy từ Hà Nội vào Sài Gòn trong 6 ngày, vừa đi vừa quan sát những mẫu ôtô nào xuất hiện trên đường và ghi chép lại vào sổ tay. Di chuyển từ sân bay Nội Bài về trung tâm thủ đô, mất 3 giờ cho quãng đường chỉ 40 km. Cũng chính từ cung đường này mà ông bắt gặp hình ảnh cậu bé cưỡi trâu, và tự hỏi liệu đến khi nào cậu bé ấy được ngồi trên một chiếc Toyota, điều đó tạo cho ông động lực phải đưa dự án Việt Nam tới thành công.

Nếu ông Ueno là người mở cõi cho Toyota tại Việt Nam thì ông Takahiro Honda là trưởng văn phòng đại diện đầu tiên của TMC từ 1993-1996. Vị đại diện hãng lại nhìn thấy điều khác cho niềm tin thành công nếu mở nhà máy ở đây, đó là con người. Ông quan sát đường phố và sinh hoạt để nhận thấy, người Việt có sự yêu thương, tính cộng đồng cao, mà đoàn kết sẽ làm nên nhiều việc lớn. Đặc biệt, những mẫu ôtô ở Việt Nam dù không có đồ thay thế của hãng nhưng vẫn được sửa chữa chu đáo là bởi thợ Việt khéo léo, sáng tạo để tự chế tạo ra linh kiện cần thiết để thay thế mà vẫn đảm bảo thời gian sử dụng rất lâu.

Và kết quả của những ngày thăm dò thị trường là sự ra đời của liên doanh giữa Toyota với Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp VN (VEAM) để thành lập Toyota Việt Nam (TMV) và hướng tới mở nhà máy. Ông Đỗ Hoàng Thịnh, nguyên tổng giám đốc VEAM từ 1990-1999 là người đứng ra giới thiệu, tìm đất mở nhà máy.

Sau nhiều nỗ lực ở Gia Lâm (Hà Nội) không thành công, ông chọn Mê Linh (Vĩnh Phúc) với nhiều lợi thế về dân cư, diện tích, địa hình và vị trí. Rất may mắn, lãnh đạo huyện Mê Linh lúc bấy giờ ủng hộ hoàn toàn với kế hoạch của TMC, và vận động người dân nhường đất ruộng cho Toyota mở nhà máy. Người dân từ già tới trẻ hiểu rằng, nếu Toyota phát triển thì người dân cũng có cơ hội trở thành nhân viên của hãng, nâng cao cả về kiến thức và thu nhập.

Người thấu hiểu nhất câu chuyện này là anh Đặng Hữu Chí, Tổ trưởng tổ an ninh, làm việc ở TMC từ 1997. Vào 1996, anh khi đó là bộ đội tại ngũ, về làm bí thư chi đoàn xã với mức lương 160.000 đồng/tháng. Khi nghe tin TMC tuyển nhân viên với mức lương 80-120 USD thì anh tin đó là cơ hội với mình. Câu chuyện đi phỏng vấn của anh cho tới nay nhiều bạn trẻ vẫn nghĩ là khôi hài.

Đó là buổi sáng khi anh đang đi cấy ngoài đồng thì nhận được tin báo từ anh văn thư xã, Toyota gọi đi phỏng vấn. Anh Chí lục đục phóng về nhà, quên cả trâu và cày ngoài ruộng. Chỉ kịp rửa chân, thay cái áo, xỏ đôi dép lê, anh vội về Hà Nội để tham gia phỏng vấn dù chưa biết liệu có được không, mình sẽ làm gì. Những chuyện đó là định mệnh đưa anh đến với Toyota trong gần 20 năm qua.

Những ngày đầu ở nhà máy của Toyota, một hãng Nhật, nhiều lao động Việt Nam còn chưa quen với nề nếp làm việc đúng giờ của người Nhật nên hay chểnh mảng, thậm chí khó chịu vì "chậm có 5, 10 phút mà cũng làm to chuyện". Nhưng dần dần mọi người đều nhận ra chính những quy tắc khắc nghiệt đó tạo ra Toyota và những sản phẩm chất lượng cho người Việt.

Bên cạnh khó khăn về cơ sở vật chất, những người tiên phong như ông Ueno và ông Honda còn vướng bận ở khâu pháp lý. Để hoàn thành bộ hồ sơ liên doanh với VEAM, Toyota mất tới 8 tháng, vì những bất đồng trong cách hiểu nội địa hóa và chuyển giao công nghệ như dùng robot hay chỉ cần nhân lực. Chính phủ Việt Nam cho rằng nếu không dùng robot thì sẽ không chuyển giao được công nghệ, trong khi Toyota thì cố gắng giải thích quy mô thị trường nhỏ chưa thể dùng robot mà chỉ cần nhân lực là đủ.

Sau khi nhà máy xây dựng năm 1995, Toyota bắt đầu hoạt động như một hãng sản xuất thực thụ chứ không còn hình thức văn phòng đại diện như trước. Tổng Giám đốc đầu tiên là ông Takashi Hasegawa từ 1995-1999. Một trong những khó khăn lớn của ông là đào tạo công nhân.

Hầu hết công nhân được tuyển dụng xuất thân từ nông, chưa từng làm việc trong các nhà máy công nghiệp, nên không hiểu gì về máy móc. Từ việc dùng nước để phun thử thay sơn, tháo ra lắp vào từng chi tiết nhỏ nhất của chiếc Corolla, công nhân Việt Nam cứ từ dần dần lành nghề hơn nhờ đôi bàn tay khéo léo và óc sáng tạo.

Sản xuất chưa kịp định hình phát triển thì khủng hoảng tiền tệ châu Á ập đến vào 1997. Tình hình tài chính khó khăn nhưng để duy trì nguồn nhân lực đã tốn nhiều công sức đào tạo, TMV chủ động tạo ra nhiều việc mới cho họ làm như cắt cỏ quanh nhà máy, sơn chữ Toyota kích thước lớn lên mái xưởng để khi máy bay bay qua, khách hàng trên đó tình cờ nhìn xuống sẽ biết đó là nhà máy của Toyota. Vị Tổng giám đốc cố gắng làm mọi cách để duy trì ổn định công việc và nhân lực cho những mục tiêu dài hạn.

Sau thời kỳ đen tối của khủng hoảng tài chỉnh, TMV bắt đầu phục hồi và sản xuất phát triển trở lại. Mục tiêu nội địa hóa lại được đặt ra, với người đứng mũi chịu sào là ông Mutsuhiko Ono, Tổng giám đốc từ 2000-2012.

Vị Tổng giám đốc đương nhiệm vạch ra con đường ở xuất phát điểm rất thấp. Đầu tiên, TMV cần tăng quy mô sản xuất và quy mô bán hàng. Vì chỉ có bán hàng tốt thì sản xuất mới nhiều, sản xuất nhiều mới cần lượng phụ tùng lớn, khi đó tỷ lệ nội địa hóa sẽ tăng. Chuỗi quan hệ này cần giải quyết ở ngọn thì mới phát triển được gốc.

Nắm được thông tin Denso có ý định sang Việt Nam thăm dò thị trưởng, ông Ono đến thăm Denso. Thậm chí được cho là đã ra sức “năn nỉ”, chứ không chỉ thương lượng nhằm thuyết phục nhà cung cấp này đầu tư vào Việt Nam dù thị trường rất nhỏ. Tuy nhiên điểm lợi lớn nhất làm các nhà cung cấp chú ý là sự ưu tú trong nguồn nhân lực.

Sau nhiều nỗ lực năm 2003, cùng với thành công trong việc thu hút Denso vào Việt Nam, TMV chính thức đưa xưởng dập đi vào hoạt động. Xưởng dập chuẩn bị đi vào hoạt động cũng là lúc ông Ono hết nhiệm kỳ, và người thay thế là ông Sasagawa cùng những sứ mệnh mới với những khó khăn mới và những mục tiêu cao hơn.

Làm việc cùng thời với ông Sasagawa- Tổng giám đốc TMV lúc ấy là ông Lâm Chí Quang, phó tổng giám đốc từ 2000-2004. Vì chính sách thuế khắc nghiệt, giá xe đẩy lên cao, doanh số giảm mà Toyota đứng trước quyết định phải cắt giảm công nhân, 125 người phải nghỉ việc. Là người Việt, ông Quang hiểu được những khó khăn mà anh em công nhân phải chịu khi đang làm việc ổn định bỗng một ngày tay trắng. Ông đã khóc trong ngày phát biểu chia tay 125 người, vì đó là quyết định không ai muốn. Nhưng may mắn thời gian sau, khi thị trường phục hồi, Toyota lại đón những công nhân này quay trở lại.

Trải qua 20 năm với nhiều biến cố thăng trầm, TMV từng bước ổn định và phát triển liên tục trong nhiều năm qua. Lãnh đạo cũng như các nhân viên trong hãng hiểu rõ phải vượt qua bao nhiêu khó khăn, lấy đi rất nhiều mồ hôi, công sức và nước mắt của biết bao người mới gây dựng được một Toyota dẫn đầu tại thị trường Việt, do đó đi liền với hoạt động kinh doanh, hãng xe Nhật luôn cho thấy hình ảnh của một doanh nghiệp đi đầu trong việc thực hiện trách nhiệm với xã hội và con người Việt Nam.

Ngọc Điệp

Theo: www.vnexpress.net